Хто такий «клієнт» у контексті процесного підходу?

Клієнти можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми. Зовнішні — це ті, хто купує продукт або послугу та є кінцевим отримувачем цінності.

Але багато хто забуває про внутрішніх — колег або підрозділи, які приймають результат роботи та використовують його далі у своїй діяльності.

Наприклад:

• у логістичній компанії зовнішній клієнт — це замовник перевезення, а внутрішнім може бути водій, який отримує маршрут та документи від диспетчера;

• у виробництві зовнішній клієнт — це роздрібна мережа або кінцевий споживач, а внутрішній — склад, що має отримати готову продукцію без затримок та помилок.

Якщо внутрішній клієнт не отримує результат вчасно і належної якості, це згодом відчуває і зовнішній, навіть якщо він не знає причини проблеми. А відтак робота з процесами має будуватися комплексно: вихід з одного етапу в ланцюгу донесення цінності є входом в наступний процес.

Навіщо та як інтегрувати VoC у процеси?

Часто в компаніях зворотний зв’язок збирають епізодично: зробили опитування, отримали кілька відгуків і відклали результати в архів. Такий підхід не впливає на процеси, тому й не дає результату. 

Щоб VoC став дієвим інструментом, його потрібно інтегрувати у систему управління. Процесний підхід вибудовує безперервну систему збору й обробки даних, яка:

• показує, чи відповідає діяльність компанії реальним очікуванням клієнтів;

• допомагає виявляти втрати у вигляді затримок, зайвих операцій або браку;

• стає основою для оптимізації на основі конкретних фактів, а не припущень;

• дозволяє планувати масштабування без ризику зниження якості.

Особливо це важливо у випадках розробки та запуску нового продукту, змін в операційній моделі (наприклад, автоматизації), виходу на нові ринки, зростання компанії чи збільшення навантаження на процеси.

Методологія Lean пропонує чітку логіку впровадження VoC в управління бізнесом. Тому важливо дотримуватися таких кроків:

• Збір даних — інтерв’ю з клієнтами (внутрішніми та зовнішніми), аналіз звернень, скарг і повторних замовлень, спостереження за поведінкою споживачів під час взаємодії з продуктом, робота з аналітикою сервісних каналів.

• Трансформація даних у вимоги — відгуки потрібно «перекласти» у вимірювані параметри як-то час виконання, якість, рівень точності, зручність користування, кількість помилок, функціональність.

• Оцінка відповідності процесів цим вимогам — порівняння фактичних показників з тим, що потрібно клієнту.

• Оптимізація — усунення операцій, які не створюють цінності, та посилення тих, які є критично важливими для споживача.

Таким чином компанія формує процеси, побудовані не на припущеннях, а на фактах, що зменшує ризики та підвищує стійкість бізнесу.

По суті, VoC — це місток між тим, що компанія робить, і тим, що клієнт насправді цінує. Його правильна інтеграція дає змогу зменшити розрив між пропозицією та очікуванням, побачити слабкі місця в сервісі чи процесах, розставити інвестиційні пріоритети, головне, підвищити лояльність покупців.

Існує досить широкий набір методів і інструментів, які допоможуть почути споживача, але серед найбільш дієвих можна виділити:

• Customer Journey Map (CJM) — візуальна карта шляху користувача, яка показує, де досвід є позитивним, а де — потребує вдосконалення.

• Kano Model — інструмент для визначення того, які характеристики продукту є базовими, які — бажаними, а які можуть приємно здивувати клієнта.

• Gemba Walk — вихід «у поле», щоб особисто побачити, як споживачі користуються продуктом або сервісом.

• 5 Чому (5 Whys) — техніка для пошуку кореневої причини проблеми, а не лише усунення її симптомів.

• Affinity Diagram — метод структурування великого масиву відгуків, щоб виокремити головні теми та закономірності.

А що робити, якщо клієнтів кілька?

Часто компанія працює не з одним, а з кількома VoC. У складних моделях бізнесу буває кілька клієнтів із різними цілями та очікуваннями. Наприклад, громадська організація, яка отримує кошти від донора на розвиток малого підприємства в громаді. Тут клієнтами може бути: донор, який фінансує проєкт, підприємець, який отримує допомогу на розвиток бізнесу, а також виконавець, який надає послуги чи забезпечує необхідні цінності. 

От і маємо три сторони з різними інтересами:

• донор очікує прозорої звітності та ефективного використання ресурсів;

• підприємець — практичної користі від програми підтримки;

• підрядник — чітких умов співпраці.

І тут важливо пам’ятати: цінність і втрати завжди визначаються очима конкретного учасника процесу. Якщо клієнтів кілька — потрібно збирати й аналізувати кожен «голос» окремо, знаходити точки перетину інтересів або приймати рішення, спираючись на місію бізнесу, організації тощо.

Чому VoC має бути частиною системи, а не окремим проєктом? 

Бізнес — це складна динамічна система, якій притаманні певні властивості, що визначають не лише поведінку, але й результат взаємодії його елементів.

Наприклад, емерджентність, коли сукупний ефект всіх елементів перевищує результат їхньої роботи окремо. Або ж інертність, яка пояснює, що зміни потребують часу, перш ніж з’явиться результат. А ще — взаємозалежність, коли зміна одного елементу впливає на інші.

Саме тому впровадження VoC як разової ініціативи не дає стабільного ефекту. Він має бути інтегрований у щоденне управління: під час постановки ключових показників ефективності (KPI), розробки стандартів роботи, регулярного аналізу процесів та планування змін.

VoC не можна впроваджувати точково — він має стати частиною управлінської логіки, щоб кожне рішення ґрунтувалося на реальних даних про споживача, а не лише на внутрішніх припущеннях.

Голос клієнта — це не додатковий бонус, а один із ключових активів бізнесу. Ігнорування цього чинника може призвести до того, що компанія оптимізуватиме процеси, які не створюють цінності, або інвестуватиме у напрямки без віддачі.

Той бізнес, який вміє чути свого клієнта і швидко інтегрувати цей голос у процеси, має стійку перевагу на ринку незалежно від його коливань. А це означає, що масштабування, оптимізація чи навіть зміна бізнес-моделі відбуваються з меншими ризиками та більшими шансами на успіх.