Пошук вузького місця компанії і розробка стратегії розвитку
24 February, 2020
Material created with the support of Vysotsky Consulting
Ключове про важливість стратегії:
Стратегічне управління — мистецтво направляти діяльність організації на досягнення основної мети. У бізнесі поширена думка, що стратегічне управління — для корпорацій, а для малого бізнесу це щось захмарне і неважливе.
Але поставте собі питання: чи хочете ви розвинути компанію до того розміру, який вас по-справжньому надихає? Щоб невелика компанія домоглася видатних результатів, вона повинна бездоганно використовувати наявні ресурси.
Велика корпорація може викинути мільйони на різні експерименти, щоб тільки один з них приніс успіх. Але для невеликої компанії кожна стратегічна помилка коштує занадто дорого. Вона може коштувати компанії декількох років тупцювання на місці або навіть самого існування.
Стратегічне управління — інструмент, який необхідний для швидкого і керованого розвитку. Кожен власник компанії, який створив більш-менш стабільний бізнес (не важливо, якого розміру), вже виконує якусь успішну стратегію.
Звичайна картина в малому бізнесі — спочатку швидке зростання завдяки вдалій ідеї та ентузіазму і через деякий час зупинка в розвитку. Подивіться, як багато невеликих компаній успішно займаються наданням аутсорсингової бухгалтерії! Але скільки з них стають великими? Немає ніяких реальних причин для того, щоб такі компанії залишалися маленькими: є величезний зростаючий попит на кваліфіковані бухгалтерські послуги, є багато потенційних співробітників з бухгалтерською освітою, відмінне програмне забезпечення.
Що заважає цим компаніям залучати все більше і більше клієнтів і ставати такими ж великими, як PwC? Адже такий бізнес не вимагає особливо великих інвестицій, він прекрасно захищений від конкуренції з потужними західними корпораціями, оскільки, з одного боку, вітчизняні стандарти обліку дуже специфічні, а з іншого — корпораціям не цікаві наші малі та середні компанії.
Подібне відбувається з більшістю успішних ресторанів, магазинів, виробництв. навчившись надавати досить якісний продукт і заробляти гроші, вони чомусь перестають рости. А вся річ у тім, що не ведеться осмислена і добре спланована робота над розвитком. Відсутнє стратегічне планування і виконання планів.
Щоб успішно реалізувати навіть відносно невеликий план, наприклад, відкрити ще один офіс в сусідньому районі, потрібно узгоджене виконання цілого ряду дій. Потрібно знайти гроші, орендувати приміщення, найняти і навчити персонал, запустити рекламну кампанію і багато іншого. Ці дії повинні виконувати різні співробітники компанії, у яких до того ж є поточна робота, яка теж важлива. А оскільки від успіху цієї «звичайної роботи» залежить сама можливість витрачати гроші на розвиток, не так-то просто добитися, щоб завдання стратегічного плану були виконані. Для більшості співробітників і керівників проблеми через відсутність доходу завжди «болючіші», ніж те, що не буде вчасно виконуватися стратегічний план.
Звичайно, у власника компанії є і союзник — прагнення співробітників до розвитку. Адже найбільш здатним з них хочеться, щоб компанія ставала сильнішою і розширювалася, так як це дозволить кожному з них піднятися на новий рівень. Кожну людину надихає майбутнє, в створенні якого він бере активну і усвідомлену участь.
Зверніть увагу, «усвідомленість» участі — дуже важлива складова. Часто власник компанії намагається реалізувати план, в якому його людям дістаються окремі завдання. Але основна частина їх уваги поглинена рутиною, вони не знайомі з планом в цілому, тому такі завдання здаються їм лише перешкодою їх поточної діяльності. Можна легко зробити з здібних людей противників розвитку компанії, потрібно просто залишати їх в невіданні щодо планів розвитку і не направляти їх увагу на те, заради чого всі ці завдання потрібні.
Вас коли-небудь змушували робити те, в чому ви спочатку не бачили сенсу? Згадайте своє ставлення до цих завдань. Напевно, ентузіазмом і не пахло. Буває навіть так, що по закінченні якогось часу раптом виривається мимовільне: «Якого біса вони мені відразу не сказали, навіщо це було потрібно?!».
Коли ви як власник компанії відчуваєте, що поодинці штовхаєте компанію в гору, усвідомте, що це — неминучий результат відсутності стратегічного управління.
У цьому випадку замість підтримки ви отримуєте опір, а коли він стає занадто великим, вас починають відвідувати думки, що оточуючі вас люди думають тільки про сьогоднішній день і не дбають навіть про власне майбутнє.
Просто згадайте, як вони вас підтримували в ті моменти, коли чітко розуміли, куди ви ведете компанію. Особливо добре це помітно на самому початку діяльності. Початок діяльності — це момент, коли стратегія дуже ясна і проста: налагодити роботу, навчитися обслуговувати клієнтів, почати заробляти.
Іноді навіть здається, що рівень мислення наявних співробітників дозволяє їм приймати тільки просту стратегію. Ні, просто це ви змогли їм просунути тільки таку стратегію, а коли потрібно було зробити наступний крок, у вас не вистачило рішучості або навичок, щоб надихнути їх на наступний етап розвитку компанії.
Так що стратегічне управління має обов'язково включати розуміння кожним з членів групи не тільки його завдання, але і плану в цілому. Чим більше витратить власник часу і сил і чим більшого розуміння з боку співробітників він зможе досягти, тим легше йому буде реалізувати стратегію. На практиці це зручно робити на кожному загальних зборах персоналу.
Є ще одне вражаюча перешкода для розвитку компанії — постановник цілей боїться зробити помилку. Звичайно, всі ми знаємо, що не помиляється той, хто нічого не робить. Але ж на власника, який є постановником цілей, дивиться вся компанія в очікуванні геніальних ідей. Кожна його помилка обійдеться компанії і команді дуже дорого. Коли помиляється постановник цілей, він дійсно може завести в болото всю команду.
Але знаєте, що цікаво? Якщо компанія не намагається реалізувати якусь ідею, вона вже по вуха в болоті.
Стратегічне планування
Труднощі на шляху розвитку компанії, усвідомлення того, що рух до цілей став повільним і не таким ефективним, сприяли впровадженню в компанії стратегічного управління. Тепер для подолання ситуації, що склалася буде написаний стратегічний план.
Стратегічний план — документ з політики компанії, що описує її плани, спрямовані на реалізацію задумів і усунення ситуацій, що перешкоджають досягненню цілей. Стратегічний план може охоплювати період від пів року і довше.
Стратегічний план містить опис того, що повинно бути досягнуто компанією або що має бути усунуто, і обов'язково містить опис способу, яким це має бути досягнуто. Стратегічний план дозволяє вивести компанію на новий рівень і усунути значну перешкоду на шляху розвитку компанії.
Стратегічне планування проводиться не рідше 2-х разів на рік в 6 етапів. Наприклад:
- 1-10 березня
- 1-10 вересня
У компанії, зазвичай, проходять шість етапів стратегічного планування:
- Оновлення формулювань цілей і задумів компанії — за цей етап відповідає власник компанії
- Виявлення ситуації і сьогодення «чому» — за цей етап відповідає власник компанії
- Формування задуму плану — за цей етап відповідає власник і топ керівники
- Складання стратегічного плану — за цей етап відповідає топ керівник
- Складання програм — за цей етап відповідають співробітники, відповідальні за програми
- Контроль за виконанням програм — за цей етап відповідає топ керівник
Стратегічний план є загальним документом для всієї компанії, що передбачає і злагоджену роботу кількох підрозділів компанії. Для того, щоб деталізувати роботу і розділити між областями або підрозділами, відповідальні за ці області співробітники пишуть стратегічні програми, які складаються з конкретних завдань.
У кожного завдання є термін і відповідальний за виконання. Виконання цих завдань повинно привести до завершення програми, а потім і до завершення всього стратегічного плану та усунення ситуації в компанії, що перешкоджає досягненню цілей.
Приклад програми
Програма переїзду до нового офісу
1 грудня 2008
ГОЛОВНЕ ЗАВДАННЯ: переїхати в новий офіс, який краще за попередній і розташований в центрі міста. Зробити це так, щоб діяльність компанії не зупинялася ні на один день.
ПЕРШОЧЕРГОВІ ЗАВДАННЯ:
- Призначити відповідального за програму і навчити його, як управляти виконанням завдань за програмою.
_______________________
Заступник з адмін питань
- Домогтися, щоб кожен відповідальний за завдання за цією програмою вивчив її, здав перевірку, підтвердив дати завершення своїх завдань за програмою.
_______________________
Відповідальний за програму
- Відповідальним за фінансування переїзду призначається ХХХ, всі заявки на виділення коштів за цією програмою подаються йому безпосередньо, минаючи ХХ і ХХХХ, він здійснює виділення коштів для оплати.
_______________________
Відповідальний за фінанси
- Відповідальним за проведення ремонтних робіт призначається начальник 12-го відділу. Він працює з усіма підрядниками.
_______________________
Начальник 12-го відділу
- Відповідальний за програму щотижня в четвер о 15:00 проводить координацію з власниками завдань за цією програмою.
______________________
Відповідальний за програму
- Кожен власник завдань посилає відповідального за програму письмову доповідь про виконання встановленої форми в
Протягом робочого дня після завершення завдання.
_______________________
Всі власники завдань
ЖИТТЄВО ВАЖЛИВІ ЗАВДАННЯ:
- Якщо у фонді фінансування переїзду залишається менш як $5000, відповідальний за фінансування отримує додаткові кошти, щоб виконання не зупинялося через брак коштів.
______________________
Відповідальний за фінансування
- Перевіряти щотижневі звіти, якщо є невиконання, що створює загрозу своєчасному успішному завершенню програми, необхідно організувати передачу функцій відповідального за програму безпосередньо Генеральному директору.
_______________________
Представник офісу засновників
- Юридична служба контролює наявність всіх документів по цій програмі і їх дієздатність (підписані договори, захищають інтереси компанії), якщо виникає загроза, питання має бути винесено на розгляд Ради засновників.
_______________________
Начальник 20-го відділу
РОБОЧІ ЗАВДАННЯ:
РОЗДІЛ 1. Офіційні питання
- Написати листа та досягти згоди з орендодавцем про припинення договору оренди.
_______________________
Начальник 20-го відділу
- Здійснити оплату за новим договором оренди.
_______________________
Начальник 8-го відділу
- Внести до Головного бухгалтера і директора дані про оплату оренди: умови, періодичність, санкції, суми.
_______________________
Начальник 8-го відділу
РОЗДІЛ 2. Ремонт і оснащення офісу
- Знайти дизайнера.
___________________
Заступник із адмін питань
- Отримати попередній дизайн-проект.
___________________
Зам. по адмін питань
- Умовно: якщо дизайн-проект не влаштовує, знайти нового дизайнера.
___________________
Зам. по адмін питань
- Укласти угоду з дизайнером.
___________________
Зам. по адмін питань
- Скласти попередній проект з урахуванням кошторису і необхідної суми.
___________________
Зам. по адмін питань
- Схвалити попередній проект з урахуванням кошторису і необхідної суми.
___________________
директор
- Знайти ремонтну бригаду для виконання робіт.
___________________
секретар
- Провести замовлення меблів і декору.
___________________
Заступник із адмін питань
- Виконати ремонтні роботи в офісі.
___________________
Заступник із адмін питань
РОЗДІЛ 3. Комунікації
- Зібрати дані про телефонні провайдерів, що надають послуги: тарифи, терміни підключення, отримати відгуки їх реальних клієнтів.
___________________
секретар
- Вибрати телефонного провайдера і укласти договір на надання.
___________________
секретар
- Встановити міні-АТС в новому офісі.
___________________
секретар
- Організувати надійний спосіб отримання пошти в новому офісі.
___________________
секретар
- Домовитися з телефонним провайдером про постановку старих телефонів на переадресацію дзвінків в новий офіс або автовідповідач.
___________________
секретар
- Передати дані до відділу маркетингу щодо зміни телефонних номерів, поштового та фізичної адреси.
___________________
секретар
- Проконтролювати своєчасне завершення робіт.
___________________
Заступник із адмін питань
РОЗДІЛ 4. PR та маркетинг
- Розробити інформаційну листівку з усіма даними (нова адреса, телефони, як добратися тощо).
___________________
Маркетолог
- Зробити розсилку по пошті і ел. поштою (не тільки клієнтам, але і всім, з ким ми взаємодіємо).
___________________
Маркетолог
- Розмістити інформацію на сайті компанії.
___________________
Маркетолог
РОЗДІЛ 5. Переїзд
- Запланувати дату переїзду.
___________________
Заступник із адмін питань
- Описати обов'язки співробітників при переїзді (робочі групи, відповідальні, обов'язки по упаковці, обов'язки по розпакуванню).
___________________
Заступник із техпитань
ВИРОБНИЧІ ЗАВДАННЯ:
Переїхати в новий офіс до 25 грудня 2020 р
Регламент зі стратегічного планування
Етапи планування та управління
Стратегічне планування проводиться не рідше 2-х разів на рік в 6 етапів, наприклад:
- 1-10 березня
- 1-10 вересня
Шість етапів стратегічного планування:
- Оновлення формулювань цілей і задумів компанії.
- Виявлення ситуації і сьогодення «чому».
- Формування задуму плану.
- Складання стратегічного плану.
- Складання програм.
- Контроль за виконанням програм.
В процесі діяльності компанії (вкажіть, хто за це відповідає) і Виконавча рада здійснюють безперервний контроль виконання стратегічного плану термінів і по суті.
Етап 1. Оновлення формулювань цілей і задумів компанії
Основна мета і задуми компанії розглядаються і коригуються не рідше одного разу на рік. Це здійснює (Вкажіть, хто за це відповідає) перед тим, як розробляється стратегічний план. Уточнене формулювання повинно бути опубліковано в документі з оргполітики, і Рада засновників повинна повідомити про такі зміни співробітникам компанії.
Етап 2. Виявлення ситуації і сьогодення «чому»
На цьому етапі Рада засновників розробляє ідеальну картину всієї компанії, визначає, в чому полягає найбільше відхилення від ідеальної картини і збирає дані, щоб виявити причину існування цього відхилення — справжнє «чому». Для цього Рада засновників запитує необхідні дані у Виконавчої ради. Дані запитуються в кілька етапів.
Завданням Виконавчої ради є своєчасний збір даних з надійних джерел по всім запитам Ради засновників і надання цих даних для аналізу.
В результаті Рада засновників в письмовому вигляді повідомляє, в чому полягає ситуація, яка причина її існування і яка мета стратегічного плану, який необхідно розробити.
Етап 3. Формування задуму плану
Рада засновників проводить мозкові штурми, щоб сформувати задум, який ляже в основу стратегічного плану. Учасниками таких мозкових штурмів будуть члени Виконавчої і Рекомендаційної ради, а також провідні співробітники компанії, здатні мислити масштабно і знаходити рішення.
Для підготовки мозкового штурму необхідно:
- Завчасно повідомити учасників і повідомити їм про ситуацію і причини її існування, для усунення якої потрібно знайти рішення. Попередити учасників, що мозковий штурм займе близько години.
- Підготувати зубочистки і призи. Зубочистку учасник буде отримувати за кожну нову ідею, а призи отримають відзначилися, хто запропонував більше ідей і найкращу ідею.
- Призначити того, хто буде акуратно і швидко записувати пропоновані ідеї на фліпчарті, проінструктувати його, щоб записував розбірливо і папір не економив.
- Зібрати керівників в окремому приміщенні (Не робіть на робочому місці). Якщо це неможливо зробити в офісі, знайти якесь прийнятне місце.
Дії з проведення:
1. Перед початком зробіть доповідь про те, яка ідеальна картина, яка ситуація і яке справжнє «чому» було виявлено, які дані були проаналізовані, щоб його знайти. Поясніть мету — знайти рішення для цього «чому».
2. Поясніть учасникам головні правила мозкового штурму:
- висловлювати якомога більше ідей, не обмежуючи свою творчість. Це можуть бути будь-які, навіть самі незвичайні ідеї
- за кожну нову ідею ви будете давати одну зубочистку, щоб можна було порахувати кількість створених ідей
- той, хто висловить більше всіх ідей, і той, чия ідея кінець кінцем буде прийнята, отримають призи
- для того, щоб висловити ідею, необхідно підняти руку, після того, як ви даєте слово, учасник може висловити одну ідею, потім ви будете давати слово іншому
- забороняється оцінювати і знецінювати ідеї
- ви будете керувати мозковим штурмом
3. Ще раз нагадайте, в чому полягає ситуація і «чому». Дайте відповідь на всі уточнюючі питання щодо цього. Поки ви відповідаєте на питання, попросіть учасників не висловлювати свої ідеї.
4. Оголосіть, що потрібно почати висловлювати ідеї. Надавайте слово кожному в тому порядку, в якому вони піднімають руки. Кожному давайте хороші підтвердження, динамічно передавайте слово від одного до іншого, щоб підтримувати темп. Кожному, хто висловив ідею, давайте зубочистку.
5. Слідкуйте, щоб ідеї записували на дошці. Коли ідеї вичерпаються, оголосіть про завершення і подякуйте учасникам.
6. Попросіть кожного з учасників підрахувати кількість отриманих зубочисток, визначте переможця і вручіть приз.
Дії по підбивання підсумків:
- Обговоріть з учасниками записані на дошці ідеї і визначте кращу ідею або кращі ідеї. В цю мить також намагайтеся дотримуватися правил проведення мозкового штурму. Повною мірою це неможливо, бо на цьому етапі необхідно дати оцінку ідеям.
- Підсумуйте, зачитайте заново ситуацію і обране рішення. Нагородите того, хто запропонував цю ідею.
Оголосіть, хто буде описувати план на основі сформованої ідеї. Надішліть співробітників продовжувати роботу.
Етап 4. Складання стратегічного плану
На основі сформульованих на попередньому етапі задумів, планів, один з топ керівників (вкажіть, хто за це відповідає) створює стратегічний план з урахуванням наявних ресурсів і особливості діяльності.
Фінальним документом цього етапу є опис стратегічного плану, який Виконавча рада схвалює і передає для вивчення Раді засновників.
Опис стратегічного плану має містити:
- Формулювання ситуації — відхилення від ідеальної картини.
- Формулювання справжнього «чому».
- Цілі плану.
- Відповіді на питання, які можуть виникати при вивченні плану у керівників і співробітників (ресурси, перешкоди і т.п.).
- Перелік програм (але не самі програми).
Опис плану має бути вичерпним, щоб керівники та співробітники могли, тільки лише вивчивши цей документ, зрозуміти сенс і мету плану. План повинен бути описаний простою мовою, щоб зрозуміти його міг будь-який керівник компанії.
Етап 5. Складання програм
Перший крок цього етапу — після презентації стратегічного плану відповідальним за його розробку, керівники (Члени Виконавчої і Рекомендаційної ради) вивчають розроблену на попередньому етапі стратегію (цілі, задуми, ідеальну картину, плани) (по контрольному листу у внутрішній академії, якщо є академія).
Перелік пунктів становить і оновлює для кожної нової публікації тренер внутрішньої академії. Він же проводить навчання керівників перш ніж вони приступлять до написання програм.
Другий крок — призначені Виконавчою радою відповідальні за програми формулюють головне завдання для кожної з програм і встановлюють період часу, коли ця програма повинна бути почата і завершена. Завдяки цьому стає ясно, які програми повинні бути написані і затверджені в першу чергу.
Третій крок — відповідальні за програми в групах з провідними співробітниками потрібних напрямків розробляють ті програми, виконання яких повинно початися протягом двох місяців з моменту публікації стратегії компанії.
Складені програми передають на затвердження Виконавчій раді, який після свого затвердження отримує схвалення програм у Ради засновників. Цей крок є завершеним, коли програми отримали схвалення Ради засновників і були взяті на контроль Представником ради засновників. Схваленою є програма, завірена підписом Голови ради засновників.
Етап 6. Контроль виконання програм
Контроль є найважливішим елементом стратегічного управління і необхідною умовою самого існування системи стратегічного планування. Контроль виконання програм здійснюється:
- (вкажіть, хто за це відповідає) через (вкажіть, хто за це відповідає), який проводить перевірку доповідей про виконанні за завданнями програм, веде облік виконаних завдань за програмами і повідомляє про результати Раді.
- Виконавчою радою — щодо тих програм, відповідальними за які є Генеральний директор або його підлеглі.
- Відповідальними за програми.
У разі, якщо виконання завдань за програмами зривається або виконання завдань і програми не призводить до реалізації плану, плани і програми повинні бути переглянуті і доопрацьовані. Коригування стратегічного плану і програм є необхідними умовами ефективності системи стратегічного управління і планування.
У процесі такого коригування здійснюється:
- Аналіз причин невиконання стратегічного плану.
- Прийняття оперативних заходів з метою домогтися реалізації програм у встановлені терміни.
- Коригування плану відповідно до обставин, що змінюються, якщо виконання схвалених програм є неможливим або недоцільним.
Додаток № 1. Приклад плану
План щодо підвищення доходу
Наша компанія втрачає багато грошей через значні коливання обсягу виробництва протягом календарного року. Ми змушені простоювати в період листопад-лютий і не справляємося із замовленнями в сезон. В результаті ми втрачаємо кваліфікованих співробітників, зазнаємо збитків в зимовий період, а на початку сезону втрачаємо прибуток через те, що змушені відмовляти клієнтам, вони йдуть до конкурентів.
Причина цього полягає в тому, що ми працюємо тільки під замовлення, замість того щоб в моменти зниження попиту працювати на склад, створюючи запас продукції.
Для того, щоб раз і назавжди розв'язувати цю проблему, необхідно організувати в міжсезоння роботу з виробництва найбільш популярних видів продукції на склад.
Для цього необхідно зібрати дані і визначити річні обсяги стандартної продукції, які можна проводити не під замовлення, зробити розрахунки витрат на їх виробництво, включаючи всі виробничі витрати і заробітну плату. Потім потрібно отримати попередню згоду 3-х банків на кредитування, а в кінці сезону провести переговори з постачальниками поліпропілену і домогтися отримання товарного кредиту з оплатою на початку сезону.
Виробництво повинно забезпечити безперебійну роботу протягом всього року, а служба персоналу завчасно повідомити персонал про зміни в графіку відпусток, бо зимових канікул у нас більше не буде!
Також необхідно знайти недорогий, але надійний склад для зберігання продукції і знайти страхову компанію, яка застрахує товар на складі. Відділ реклами повинен забезпечити випуск до початку сезону рекламних матеріалів, які просувають нашим клієнтам ідею, що у нас вони можуть отримати потрібну їм продукцію не під замовлення, а негайно зі складу.
Для виконання цього плану повинні бути складені наступні програми:
- Програма по залученню оборотних коштів. За неї відповідає фінансовий директор. Ця програма повинна включати всі необхідні розрахунки обсягів виробництва.
- Програма з комплектації персоналом. Відповідальний — керівник служби персоналу.
- Програма по створенню складу. Відповідальний — керівник виробництва.
- Програма з просування і продажу. Відповідальний — керівник служби просування та продажів.
План повинен бути повністю реалізований до 1 листопада цього року. До цього моменту повністю укомплектоване виробництво повинно працювати за плановою завантаженістю.
Після того як ми реалізуємо цей план, наша компанія вийде на новий рівень розвитку і наша діяльність стане більш простою і більш ефективною!
Власник Іванов І.І.