Корпоративний бізнес Європи та США. Говоримо з клієнтами однією мовою
09 December, 2021
Віктор Кміта
CEO & Founder XME.digital solutions
Культура
Взаємодія з міжнародними клієнтами та замовниками — це завжди робота від людини до людини. І культура — це те, що з тобою приходить завжди, це частина самого тебе. Ти маєш думати одразу у двох напрямках: як тобі зрозуміти тих людей, до яких ти прийшов, та як вони можуть зрозуміти тебе.
Класичний поділ розглядає європейську, американську та азійську культури. І тут такий стереотипний приклад: робота в європейській культурі більш орієнтована на результат, на твої персональні досягнення на поточний момент і на те, як ти про себе декларуєш. Одна з ознак американської культури: якщо ти заявляєш, що маєш експертизу з якоїсь теми, то апріорі тебе сприймають, як людину, яка в цій темі розбирається. Якщо потім це не підтверджуються — найімовірніше, людина просто подумає, що ти обманюєш.
В азійській культурі, якщо ти щось заявляєш — наступним кроком буде перевірка, чи це дійсно так. Там співпраця будується більше на персональних стосунках. Також існує безліч розділень, як поділ на Північ і Південь — відмінностей між якими навіть більше, ніж між Європою та Азією. На Півдні (та й на Кіпрі теж) кажуть: «завтра-завтра, зробимо пізніше». Дванадцята година дня на Сході означає 12:00-12:15 або 13:00, якщо ти бос, у Німеччині це — 12:00, а на Півдні це означає: «Ну, можливо сьогодні». Ця різниця відчутна, але вона не є головною. Такі речі, як правило, дуже поверхневі й очевидні.
Мова
Чи потрібно добре знати мову людини, з якою ти працюєш? Це досить сильно залежить від того, в якій ролі ти виступаєш. Якщо ти — член команди, а твоя задача — розповісти, що зробив, та яким чином прийняв рішення, — говорити варто з експертної позиції. Від тебе, перш за все, очікують не знання мови — а те, що ти будеш добре розбиратися в тій предметній області, про яку говориш.
Для прикладу, моя перша в житті співбесіда англійською — і, до речі, це була моя перша співбесіда і вперше, коли я розмовляв англійською, — вона пройшла успішно. Не дивлячись на всі питання, проблеми та намагання зрозуміти, як же правильно розмовляти з тим чудовим голландцем (з яким ми, до речі, потім пропрацювали близько 5 років). Мова не грала великої ролі. Він розумів, що бере мене як Junior спеціаліста, і що я можу підтягнутися. Я підтягнувся, показав досягнення, всі були дуже задоволені співпрацею. Але далі все залежить від того, яке ти ставиш перед собою завдання: донести певну думку або її продати. І це не завжди саме про продажі, а частіше про продаж якогось бачення чи ідей.
Коли починаєш відходити від абстрактних, загальних речей, то маєш більше розуміти, знати мову, специфіку, культуру. Також треба враховувати той факт, що не для всієї аудиторії, яку ти бачиш, англійська мова є рідною, і не завжди її розуміють як написано у підручнику. Ти можеш впевнено щось казати, і американець, якщо захоче, то зрозуміє (можливо, не з першого разу) — але інша людина може просто не зчитати значення.
Країна
Країна визначає культуру, за географією ми, в першу чергу, формуємо свої стереотипні погляди. Часто — помилково. Кожна країна абсолютно нерівномірна. Один з прикладів — це Україна, через яку проходить цивілізаційний розлам Європи та Євразії, і зовсім не за територією — а за культурою конкретних особистостей.
Те саме, в тих або інших особливостях, можна помітити по кожній країні. Наприклад, ми співпрацюємо зі Швейцарією. Асоціативно Швейцарія — це країна, де розмовляють німецькою. З іншого боку, там поширена французька. Але ми співпрацюємо з італійським регіоном. Вони — інші з точки зору поведінки, культури тощо.
Взагалі Швейцарія — сама по собі цікава країна. Варто дізнатися про неї більше: яким чином побудовані регіони та як вони налагоджують взаємодію. Це просто найкращий приклад того, яким чином можна налагодити співпрацю між різними культурами.
Кожен регіон має виняткову особливість, один з найяскравіших прикладів — це США. Для нас вони можуть виглядати абсолютно монолітними, а для американців — вони так само різні, як для нас Європа або Азія. Наприклад, про Каліфорнію кажуть:
«One state, two countries», один регіон — це Сан-Франциско, інший — Лос-Анджелес. Вони поводяться, спілкуються і працюють зовсім по-різному. Що вже казати про Нью-Йорк, Філадельфію, Флориду чи Чикаго.
Компанія
У кожному регіоні будуть свої особливості, але дуже сильно впливає на культуру компанія, з якою ви взаємодієте. Більшість співробітників, незалежно від країни, намагатимуться розділяти ці цінності. Якщо ви працюєте зі стартапом — це культура «go-go!». Випускай продукт швидко та оновлюй часто. Перемагай швидко або визнай програш та займись чимось іншим. Це тиск на засновників, а отже і стрес для співробітників.
Якщо ви працюєте з корпорацією — її культура, особливо міжнародної корпорації, може тиснути, і часто переважати локальну культуру певної країни. Наприклад, один із наших партнерів знаходиться в США. У них є офіси в Сполученому Королівстві, Швейцарії, Україні, Австралії — і це тільки ті, з якими ми безпосередньо взаємодіяли.
Людина
Кажуть, організаційна культура, культура людей, їсть корпоративну культуру на сніданок. У всіх організаціях є внутрішні політичні ігри та особисті стосунки, які впливають на результат. Також персональний типаж людини, який разом з обмеженнями, які накладають стосунки підрядник-замовник може переважити всі особливості країни, людини й організації. Конкретна людина, в конкретному місці, в конкретній організації та культурі може зовсім не вписуватися в очікування.
Стережіться оцінки людини через її етнічне походження та расу. Наприклад, ми працювали з американською компанією, і нашу роботу оцінював етнічний індус. Ця людина стереотипно сприймається як представник індійської культури ведення бізнесу. Але він виявився абсолютним американцем з точки зору цінностей та підходів до роботи. Така сама ситуація була і з французом, який приїхав до нас на зустріч: він був темношкірий, але в нього була типова французька англійська, він був стовідсотковим французом за культурою та підходом.
Бувають й протилежні випадки, коли людина викликає в тебе асоціації, які справджуються. Але ці речі досить абстрактні і часто працюють на інтуїції.
Що робити, коли інтуїція не працює?
Якщо хочеться внести в це якусь систему і зрозуміти, яким чином тобі потрібно поводитися в тій чи іншій ситуації, як подавати інформацію, а інтуїція не працює, є певні системи. У 2004 році була побудована GLOBE Framework. Ця система базується на попередніх дослідженнях і виділяє конкретні аспекти. На них можна звернути увагу і задати собі ці питання. Якщо ти знайдеш на них відповідь, то зможеш суттєво спростити та побудувати більш впевнену та передбачувану комунікацію:
- невизначеність — «давайте робити, вирішимо потім» або «поки все не з’ясовано, ми не можемо рухатись далі»
- дистанція влади — чи начальник, чи замовник завжди правий
- горизонт планування — сьогодні, наступний квартал або наступний рік — що в пріоритеті
- асертивність/агресія — це між «який кретин це робив» або «можливо варто звернути увагу на деякі моменти», але проявляється й також у своїй наполегливій позиції
- інклюзивність — це не тільки про стать, ЛГБТ або расу. Це про те, що людина може щось не знати або не розуміти, і їй треба допомогти інтегруватися в роботу. Особливо помітно на стиках інженерної та бізнес-компетенцій.
- колективізм — яскраво помітний у пошуку винних або при роздачі нагород
- досягнення — «ми все робимо правильно» чи «ми добилися»
- справедливість — «я правий» або «все правильно», «я їх перехитрив» або «це має бути вигідно обом сторонам»
Більше про інклюзивність. Це одна з найбільших проблем, яка часто буває в проєктах. Наприклад, якось інженерна команда, послухавши замовника, каже: «Ми якось не зрозуміли, про що він». У таких випадках потрібен не тільки бізнес-аналітик, але й ще хтось, хто зможе розуміти болі людини в цій предметній області, доповнити всю картину та зробити її зрозумілою для іншої сторони.
Фраза «я не розумію» в спілкуванні з європейськими або американськими партнерами завжди сприймається адекватно. Але, звичайно, якщо ти не розумієш з третього разу, — то це вже викликає певні питання. Та один раз спитати точно варто.
Що робити, коли немає даних?
Що робити, коли в тебе особливо немає ніяких даних про те, як буде себе вести клієнт, хто він, яка у нього модель поведінки. Є деякі підходи, які завжди працюють. Структура «bullshit burger» — це та структура, яка працює майже для всіх переговорів та презентацій. Вона дозволяє, щонайменше, дійти на правильний етап спілкування і взаємодії. Якщо у вас типова одногодинна зустріч, то вона складається з таких частин:
- 15 хв про погоду, про Covid, «break the ice» — будь-які теми. Як правило, це той момент, який дозволяє обом сторонам зрозуміти, яким чином спілкується інша, навіть просто почати розуміти акцент один одного.
Цей час треба планувати. Особливо, якщо у вас є презентація, і ви хочете донести певну думку, — розумійте, що перші 15 хв ви вже втратили. Якщо ви почали з презентації — у вас вже щось не задалось. Це є особливість і європейської, й азійської культур. Звичайно, виключенням є випадки, коли просили одразу перейти до діла: коли мало часу або в цьому вже немає великої потреби.
- 30 хвилин «по суті». У цей проміжок часу потрібно донести основні думки, краще підготовлені та вивірені.
- останні 15 хвилин на прощання. Це не завжди конкретна частина перемовин, діалог може далеко відійти від основної теми, але це важливо для синхронізації бачення та цінностей, для розуміння, чи можете і хочете ви працювати разом.
«Що вони сказали?»
Можна одразу розраховувати на те, що непорозуміння буде, а інформація не завжди дійде до адресата. Кажуть, що при спілкуванні рідною мовою передається близько 50% інформації. На практиці може доходити навіть до 20%, і це абсолютно нормально. Один з очевидних варіантів: якщо є можливість — записуйте. Важливо, щоб для когось це була ключова задача протягом перемовин — саме правильно зрозуміти слова та проконтролювати, щоб думки були донесені правильно. У залежності від ситуацій, це може бути модератор, Project-Manager, Team-Lead або представник бізнес-команди або продажів.
Жарти
Дуже класно, якщо ти можеш вдало пожартувати. Але коли ти жартуєш в межах іншої культури, треба розуміти, що в них інші стереотипи, а ймовірність не вгадати дуже висока. Ми завжди жартуємо на межі прийнятного. З жартами треба бути обережними та не чіпати теми, які можуть образити.
Довіра і передбачуваність
Дві речі, які варто робити та слідкувати за ними: довіра і передбачуваність. За будь-якої віддаленої співпраці найперше страждає довіра. Важко довіряти картинці в екрані, важко довіряти людині, яку ти востаннє бачив понад шість місяців тому, або з якою загальний час спілкування дуже короткий. З одного боку, цю довіру треба вибудовувати, з іншого — вона легко втрачається.
Треба завжди ставити собі питання: що від мене очікують? Де на мене розраховують? Як це можна виправдати?
Так само знизити рівень стресу у віддаленій комунікації допоможе передбачуваність. Краще двічі сказати про те, що ти збираєшся робити. Про те, що ти НЕ збираєшся робити, — можна повторити тричі. Така передбачуваність допомагає зрозуміти, як розподілена по світу команда може дати передбачуваний та очікуваний результат.
Якщо ми працюємо з замовником на іншій стороні, треба розуміти, що в замовника є свої обіцянки, зобов’язання чи бізнес-цілі. Він усвідомлює свої ризики та може, певною мірою, їх контролювати. Інші фактори він не завжди може взяти під контроль, і наша задача — дати замовникові якнайбільше важелів для контролю тих речей, які можуть статися з нашої сторони, в нашій частині роботи.
Окремі випадки
Кому потрібен продукт?
Якщо ви приходите до когось продавати, ваша проблема — зацікавити та бути зрозумілим іншій стороні. У випадку, коли приходять продавати нам, — це їх задача підлаштуватися під нас.
До прикладу, років 15 тому приїхали до нас британські сейлзи, намагаючись великій українській компанії продати IT-рішення. І вони абсолютно чудовою британською мовою почали пояснювати всі переваги цього рішення. Але десь посередині їх презентації я спіймав себе на думці, що англійською я спілкуюся добре, проте цієї мови я не знаю. Я можу дуже розумно кивати головою, задати чудове random питання — і на цьому наше спілкування закінчилось. Але це була їх проблема, оскільки вони не продали свого рішення.
Коли заповнювати бриф, MoM або протокол зустрічі?
У ситуації, якщо є бажання працювати з обох боків, я б рекомендував фіксувати та підсумовувати в брифі все, про що ви домовляєтеся. Вам буде легше надалі звертатись до зафіксованих висновків та домовленостей.
Як виходити на інші ринки?
Перед виходом на інші ринки варто зробити профільне дослідження, якщо у вас є продукт. Стартапи, зазвичай, пробують різні рішення, б’ються носом, розбивають ніс та йдуть пробувати інші варіанти — їм довготривалі дослідження не по кишені. При B2B співпраці вам варто зануритись у культуру людей, яким ви продаєте. Тільки в перемовинах з інженерами при продажі суто IT-рішення ви можете навіть не думати, з якої вони країни, ви й так порозумієтесь. Але якщо ви хочете продати щось, наприклад, німецькому виробництву — беріть місцевих представників з того самого регіону.
Як довести свою надійність з першого погляду?
Є стереотипні моделі поведінки. Ти можеш поводитися як людина, яка впевнено говорить і знає свою тему, і ти не занадто агресивний — це сприймається позитивно. Далі працює принцип «6 контактів»: кожен твій наступний контакт підтверджує попередній досвід, людина автоматично починає тобі довіряти. Навіть коли ви ще нічого разом не робили. Але ви спілкуєтесь вже четвертий раз, ти все ще робиш те саме, бачиш так само (з певним розвитком) — довіра вже вибудовується. Найскладніше зробити ці контакти цікавими.
Інтуїтивно ми хочемо працювати з людьми, які нам подобаються. І навпаки: з людьми, які нам не подобаються, ми працювати не хочемо.