Український виробник натуральної арахісової пасти про те, як працювати без втрат, бути ефективними, випускати натуральні та якісні продукти
06 January, 2022
Український виробник натуральної арахісової пасти Масло ТОМ. Львівська область, Львів.
Рішення: працювати без втрат, бути максимально ефективними, випускати натуральні та якісні продукти.
Цілі сталого розвитку:
Ключові: №8 та 9 — Гідна праця та економічне зростання і Промисловість та інновації
Супутні: №12, 17:
Ціннісна пропозиція (Purpose)
Для нас Lean — це сталість, яку найлегше порахувати.
Ми відповідальні перед суспільством, в якому працюємо. Нам важливо:
- щоб наші продукти були якісними і зміцнювали здоров’я наших споживачів;
- розвивати нашу команду і розуміти, що вона зростає разом з нами;
- що ми можемо використовувати якісні нові технології;
- допомагати нашим партнерам ставати кращими, щоб розвивати бізнес у нашій країні.
Галузь бізнес-моделі: виробництво продуктів харчування.
Цілі діяльності: Діяти, щоб приносити користь.
Економічна бізнес-модель
Ощадливе виробництво LEAN
Мене звати Тарас Фітьо, я за фахом політолог, а також — один із співзасновників компанії «Масло Том». «Масло Том» — це українська компанія, яка виробляє натуральні арахісові пасти, карамель, шоколад, сублімати.
Історія впровадження підходу Lean на підприємстві «Масло Том», як і у багатьох інших, розпочалася із книги «Практика ДАО Toyota. 14 принципів менеджменту провідної компанії світу».
«Масло Том» на ринку вже 9 років, впродовж перших 8 років швидкість та динаміка компанії була набагато меншою. Ми були малою компанією, без інвестицій, нам важливо було працювати без втрат, бути максимально ефективними, випускати хороші та якісні продукти. Ми ще навіть не чули про Цілі сталого розвитку, а вже намагалися бути максимально відповідальними в своєму споживанні як з економічних, так і з екологічних міркувань.
Наш розвиток відбувався за принципом експоненціального зростання: якщо 8 років тому нам треба було вирости на зовсім трішки, це було не критично, а коли ти розумієш, що тобі з 10 тон виробництва треба вирости на 20 — для виробництва це дуже серйозне технологічне питання і, зрозуміло, що так просто воно не вирішиться.
Ми із партнером Михайлом Бойко розуміли, що Lean для нас є гарним шансом зростити свій бізнес, але самі ми нічого не зробимо. Нам важливо було включити в процес запровадження змін всю команду та консультантку, без якої точно нічого б не вдалося. Не можу сказати, що наша команда із захватом сприйняла ідею впровадження Lean. Будь-які зміни люди сприймають критично, перший час був опір, але воно завжди так відбувається. Впродовж двох місяців по одній годині в день всі вчилися, читали, дискутували, дивилися ролики.
Lean допоміг нам вибудувати багатофункціональність працівників. Не важливо, чи людина працює на виробництві, чи в зоні пакування, вони вміють підміняти один одного на різних позиціях. Якщо у нас багато товару і бракує людей на упакуванні, то працівники з виробництва переходять на упакування і допомагають складати. Вони, звісно, не роблять це все так швидко, оскільки не займаються цим кожного дня, але вони це вміють. Ми зробили для себе таблицю компетенцій та інвестуємо багато часу в навчання працівників. Це допомагає їм зростати, залишаючись з нами.
Ми зрозуміли, що для нас Lean — це про математику, про секунди. Наприклад, у нас працівниця находила 5-7 км за зміну (6 годин), складаючи 400 замовлень. А причина була в тому, що товар, який був найчастіше затребуваний, стояв далеко. Ми змінили логіку викладки, яка була обумовлена певним видом товару, відповідно зараз наші пакувальники находжують 1-1,2 км і пакують 700 замовлень впродовж зміни.
Lean і ощадливість допомогли нам зменшити склад готової продукції майже на 50%. Таким чином, ми вивільнили більше місця для виробництва. Якщо раніше у нас на полицях готова паста могла стояти два місяці, то ми скоротили цей термін до 30 днів, не більше.
Склад матеріалів і сировини у нас теж не є великим, ми стараємося все замовляти вчасно, не страхуємось через помилку доставки чи чогось іншого, ми налаштовуємо систему канбану — відтягування. Канбан працює за принципом створення балансу між постійним потоком і мінімальною кількістю роботи в процесі, що знижує ризики перевиробництва.
Процес впровадження Lean впродовж 2019-2020 років дозволив збільшити наш оборот вдвічі, при тому, що команда кількісно не збільшувалася. Нам вдалося настільки пропрацювати та налагодити кожен процес, що, окрім виробництва пасти, ми розширили асортимент продукції: додали карамель, шоколад, сублімати і дой-паки.
Для нас Lean — це сталість, яку найлегше порахувати, бо ми дуже швидко побачили фінансові результати в бізнесі: якісніші процеси, економія ресурсу, оптимізація, наші спроможності виробляти виросли майже вдвічі без збільшення площ і штату.
Поряд з тим, ми розуміли, що стаємо відповідальнішими перед суспільством, в якому працюємо. Нам важливо, щоб наші продукти були якісними і зміцнювали здоров’я наших споживачів. Нам важливо розвивати нашу команду і розуміти, що вона зростає разом з нами. Нам важливо, що ми можемо використовувати якісні нові технології. Нам важливо допомагати нашим партнерам ставати кращими, щоб розвивати бізнес у нашій країні.
Lean — це не лише про виробництво, але й про роботу з контрагентами. Ми так чітко не говоримо про Lean, але розповідаємо їм про важливість ціни, швидкості, документації, розповідаємо про їх втрати і показуємо своїм прикладом, що ресурси можна використовувати ефективніше. Ми багато їздимо на виробництва, де крім здобуття досвіду ми дивимось, як працюють наші контрагенти, обираємо хороших, які чесно та чітко працюють, роз’яснюємо ідеологію компаній, і все це дає свої результати.