Не соромно запитувати — соромно не хотіти дізнатися. Кейс Андрія Чумаченка
05 February, 2021
Мене звати Андрій Чумаченко, я співзасновник і керівний партнер агентства інтернет-маркетингу Netpeak. З 2019 року я веду телеграм-канал Sad But True, в якому ділюся своїм досвідом про управління, маркетинг, організацію робочих процесів і в цілому про життя. Більшість людей намагаються бути «успішними», маючи на увазі кар'єрний ріст і систематичне підвищення заробітної плати. Але на шляху до успіху багато хто забуває про процес розвитку, вміння шукати компроміс і не намагається дізнатися більше, ніж знає зараз.
Принцип некомпетентності
Канадський педагог Лоуренс Пітер у книзі зі скромною назвою «Принцип Пітера» зробив цікавий висновок: «В ієрархічній системі кожен індивідуум має тенденцію піднятися до рівня своєї некомпетентності».
Суть його думки в тому, що будь-який співробітник усередині компанії зростає кар'єрними сходами доти, поки не посяде місце, на якому вже не зможе впоратися зі своїми обов'язками, тобто стане некомпетентним.
Вище він вирости не зможе (у нормальних компаніях ніхто не буде підвищувати на посаді некомпетентного співробітника, я б точно не став) і працюватиме або до кінця свого життя, або поки не звільниться чи його не звільнять.
Чому? Ну дивіться:
1. Думаю, ми з вами погодимося: якщо з'являється нова позиція, то на неї керівник назначить когось із компетентних співробітників.
2. На новій позиції обов'язково відбувається зміна функціональних обов'язків або підвищуються вимоги й навантаження минулих обов'язків. І врешті співробітник може як впоратися, так і не впоратися з новою роботою, тобто виявитися компетентним чи ні.
3. Якщо він впорається, то це «додасть йому балів» в очах керівництва, отже, він отримає кредит довіри для наступного підвищення. Тобто компетентних підвищують і далі.
4. Екстраполюючи перші 3 пункти нескінченно, ми рано чи пізно отримаємо підвищення співробітника на позицію, з якою він не зможе впоратися і виявиться некомпетентним.
5. Відповідно, ставши некомпетентним, підвищення співробітника зупиниться.
6. І ось тут цікавий момент: некомпетентних співробітників частіше за все не тільки не підвищують, але і не знижують.
Відповідальність за підвищення співробітника, який не впорався з новою посадою, завжди на керівникові. Знизити такого співробітника на посаді — означає визнати, що керівник не має рації. А цього керівники дуже не люблять. До того ж співробітники не будуть раді пониженню в посаді й така ситуація найчастіше закінчується просто звільненням.
7. Ще варто сказати, що шанс відмови від підвищення співробітником, який навіть може розуміти, що стане некомпетентним на новій посаді, практично нульовий. Все навколо націлює нас на успіх (в кар'єрі й грошах), отже, співробітник, швидше за все, погодиться ризикнути.
І що ж виходить в результаті роботи принципу Пітера?
На прикладі великих державних компаній часто можна помітити схильність системи до деградації: чим більша кількість співробітників проявляє некомпетентність, тим більше знижуються загальні стандарти компетентності в системі й тим менш успішною стає вся система.
Якщо застосувати пункт 4 до всієї системи, то можна зробити висновок, що в будь-якій компанії рано чи пізно всі посади будуть зайняті некомпетентними співробітниками.
Звісно, після цього система природним чином припинить своє існування, тому що в ній ніхто не буде працювати.
На щастя, на практиці такого зазвичай не відбувається.
В компаніях, котрі активно розвиваються, існує постійний приплив свіжої крові, так звана «текучка кадрів», яка забезпечує організацію співробітниками, що не досягли свого максимуму.
У невеликих компаніях, навпаки, може просто не бути такої кількості посад, коли компетентні працівники могли б бути підвищені до свого рівня некомпетентності.
Це мене не стосується
Той, хто вважає, що його нічого не стосується і всі навколо йому щось винні, часто забуває, що сам є великою частиною тих самих «всіх навколо».
Можна використовувати підхід «моя хата скраю» — турбуватися про чистоту і зручність тільки своєї квартири. А можна стежити за порядком у під'їзді та біля будинку, навіть покращувати своє місто (як би пафосно це не звучало).
Так і в роботі: можна займатися тільки своїми функціональними обов'язками, приходити о 9:00 ранку, йти о 18:00 вечора, нічим не цікавитися і нікому не допомагати. Це хороший підхід, якщо робота у вас тимчасова і вас все влаштовує. Також це хороший спосіб відповідати на будь-що — «це мене не стосується».
Але якщо ви очікуєте, що зарплата буде підвищуватися, вам замінять ноутбук, куплять смачну каву і зроблять крутий корпоратив, що хтось буде займатися вашим розвитком і навчанням, відправить на курси, зробить вигідну систему стимулювання і кар'єрні сходинки — будьте ласкаві робити свій внесок.
Компанії, які розвиваються — це не про одного власника. Це про десятки (чи сотні) людей, які формують мікрокосм — середовище, яке називають корпоративною культурою.
Коли нова людина потрапляє в таке середовище, де у всіх горять очі, всі проактивні, готові допомагати одне одному і ділитися знаннями — найчастіше у неї мало шансів стати іншою. А це коло формуєте ви, так що вас це стосується.
Передумати
Важливою якістю будь-якої людини, яка приймає рішення, є вміння приймати чужу точку зору. Я дуже часто у своєму житті зустрічав людей, які відстоюють свою ідею або рішення тільки через те, що вона — їхня власна.
Круто вміти передумувати, дуже круто вміти визнавати свої помилки, адже навіть технічно ви не можете бути завжди мати рацію. Але чомусь є стереотип стосовно того, що таке визнання — ознака слабкості.
До речі, з цього можна зробити ще один простий висновок — потрібно будувати команду і своє оточення з людей, які вміють або знають щось краще, ніж ви. А ще краще — думають не так, як ви, й можуть подивитися на проблему або ситуацію під зовсім іншим кутом. Такими людьми треба особливо дорожити.
Навіть якщо ви найголовніший начальник, навіть якщо ви витратили багато часу і сил на щось, але це виявилося неправильним — визнайте, прийміть правильну думку колеги й подякуйте. «Окей, будемо робити так, як ви говорите тому, що це правильно». Повірте, така навичка трапляється дуже рідко.
Я нічого не знаю
Як не дивно, до такого висновку найчастіше приходять досвідчені співробітники, тобто ті, про яких ви точно можете сказати — він чудово знається на своїй справі.
Я і сам страждаю такою проблемою. Її заведено називати «синдромом самозванця» — недооцінкою себе, зниженням самовпевненості й почуття власної гідності.
Зазвичай ця фобія з'являється під час запуску нового проєкту/процесу або коли ви повертаєтеся до процесу, яким давно не займалися. Як з нею боротися? Ставте себе в безвихідну ситуацію «зробіть або помріть». Тобто треба дуже швидко погодитися і почати робити, а потім згадувати, розбиратися, питати й досягати мети.
Важливо весь час нагадувати собі, що не знати — не соромно. Не соромно запитати — соромно не хотіти дізнатися.
Навіть керівник може не знати, як щось зробити правильно, а співробітник, який прийшов на роботу місяць тому, може легко зробити це краще за вас. І це норма.
Необмежений кругозір
Не важливо, чим ви займаєтеся — розвиваєте продукт або продаєте послуги: все, що ви створюєте, будуть використовувати люди з майбутнього.
Найгірше, що ви можете для себе зробити, це обмежити свій кругозір. Вважати, що Твітер ніхто не читає, ТікТок для тупих, Коуб помер, а тренди в Ютубі для дошкільнят.
Щоб створювати дійсно корисне і круте — потрібно знати, чим живуть люди з майбутнього. А значить потрібно бути в тренді так, як це тільки можливо.
Ви не дивитеся «літні блокбастери» і «популярні серіали»? Значить ви поза контекстом величезної частини культурних посилань сучасності.
Не сидите в ТікТок і не дивитеся Коуби тому, що вони розріджують мозок? Значить, ви нічого не знаєте про актуальні челенджі (а вони змінюються буквально кожен день).
Не користуєтеся Твітером? Отже, переважну більшість мемів ви отримуєте в якомусь Фейсбуці тоді, коли їм уже декілька днів (читайте — коли вони безнадійно застаріли) і ніяк не зможете адекватно інтегрувати їх у свої комунікації.