10 етапів розвитку компанії. Кейс Олександра Висоцького

Кожна компанія в своєму розвитку проходить певний шлях.  У процесі своєї діяльності консультанта я провів аналіз більш ніж п'яти сотень компаній малого і середнього бізнесу і в результаті виявив дуже характерні моменти в розвитку кожної компанії. 

Упевнений, що, читаючи цю статтю, ви зможете легко виявити, на якому етапі перебуває ваша компанія. Це дасть вам можливість краще зрозуміти справжню причину бар'єрів в її розвитку і передбачити, що вас чекає в майбутньому. Хочу звернути вашу увагу на те, що ці етапи розвитку стосуються переважно адміністрування.

1-й етап «Старт»

На цьому етапі засновник компанії перевіряє свою ідею на практиці. Залежно від виду бізнесу він працює або один, або з незначною кількістю співробітників. У моїй першій компанії на цьому етапі працювала команда з трьох партнерів по бізнесу, які робили всю роботу: продавали послуги, обслуговували клієнтів, один з нас виконував функції бухгалтера, інший — водія та ін.

З'являються перші клієнти, перші доходи, стає зрозуміло, наскільки ідея бізнесу була правильною. Невелика команда, де немає ніякої ієрархії, обов'язки розподілено за принципом «Сам вибрав, сам робиш». Зазвичай у цей момент дуже високий бойовий дух і зрозуміла для всіх мета — вижити і почати заробляти.

На цьому етапі немає адміністративних складнощів, адже цілі дуже зрозумілі і привабливі для всіх, обов'язки розподілені на основі власного бажання членів команди. Оскільки людей мало і кожен працює з повною самовіддачею, навіть адміністративні інструменти ще не потрібні — дії членів команди і так непогано узгоджені. Можна навіть сказати, що на цьому етапі управління практично відсутнє, близького спілкування і єдностей цілей цілком достатньо для отримання результатів.

Дуже часто в цей момент початкова ідея про те, що саме компанія повинна надавати клієнтам, трансформується, з'являється глибше розуміння потреб клієнтів і способів продажів, з'являються нові продукти. 

У комп'ютерній компанії ми почали з того, що поставляли під замовлення все, що хотів клієнт. Але дуже швидко ми «намацали» ті продукти, які були найбільш затребувані, а також розібралися з тим, які категорії клієнтів були найбільш платоспроможні. У результаті ми почали активно розвивати сервіс, позаяк  на невеликих ремонтах можна було заробляти швидко. Коли обладнання виходило з ладу і робота зупинялася, клієнти були готові добре платити за швидкий ремонт. А продавати нове обладнання було набагато складніше, тому що питання купівлі було вкрай гостре.  

У торгових компаніях починають просувати клієнтам певні товари, орієнтуючись на власне розуміння потреб, і в процесі роботи з'ясовують, що насправді потрібно клієнтам. У цей момент асортимент і умови поставок можуть повністю змінитися. Можна сказати, що на цьому етапі бізнес-ідея проходить «перевірку боєм» і адаптується під потреби ринку. Позаяк компанія невелика, рішення приймають дуже швидко і так само  швидко втілюють у життя. У виробничих компаніях на цьому етапі виявляється, що якесь придбане обладнання незатребуване і потрібне щось зовсім інше.

Або ідея, приваблива на папері, зовсім не придатна в житті. Наприклад, я бачив кілька компаній, які організували сервіс з оперативному друку повнокольорової поліграфічної продукції. Вони відкривали офіси, купували дорогі цифрові офсетні друкарські машини, а потім виявляли, що завантажити це обладнання роботою так, щоб діяльність була прибутковою, не вдавалося. Для нормального завантаження такої машини були потрібні сотні постійних клієнтів і десятки дизайнерів, щоб запустити у виробництво хоча б кілька десятків різних буклетів у день. А щоб сформувати таке коло постійних клієнтів на ринку, де вже є конкуренція, потрібен час і значні витрати на рекламу. Тому більшість таких компаній закінчували свій життєвий цикл вже на цьому етапі, продавали обладнання, підраховували збитки і починали надавати якісь інші продукти.

На цьому етапі результатом є перевірка бізнес-ідеї, сформована технологія виробництва продукту і роботи з клієнтами. Якщо це вдається зробити, компанія отримує можливість розвиватися далі.

Багато людей з часом згадують цей «стартовий» етап як найбільш надихущий у своєму житті, незважаючи на те, що зазвичай він не приносить ні хорошого доходу, ні стабільності. Але високий бойовий дух і щира співпраця членів команди дає багато задоволення, хороші результати — і тоді компанія починає рости. Натхненні успіхом керівники починають розширювати компанію, беруть нових співробітників, збільшують офіс і можливості для виробництва продукту, закуповують обладнання або в торговій компанії збільшують оборотні кошти і склад.

Зазвичай цей етап триває недовго — від декількох місяців до декількох років. Причому чим успішніша бізнес-ідея і чим більше зростання вона дає спочатку, тим швидше цей етап закінчується. Якщо це магазин, то це може закінчитися через кілька місяців після відкриття, якщо це компанія за контрактними поставками матеріалів будівельникам, він може тривати навіть кілька років.

2-й етап «Швидкий ріст»

Компанія розширюється, з'являється більше співробітників. Керівник компанії, як і раніше, управляє співробітниками безпосередньо, керуючись здоровим глуздом і розумінням технології бізнесу. Йому це непогано вдається, адже в компанії досі високий бойовий дух, а він дуже добре знає всі нюанси діяльності. Співробітників трохи і їхня діяльність дуже ефективна, дії всіх членів команди добре узгоджені, якість послуг висока, зростає компетентність, розширюється коло клієнтів і росте дохід. 

Це «золотий вік» компанії, адже зусилля всієї команди починають приносити відчутні результати: зростає зарплата, всі члени команди почуваються переможцями, майбутнє дуже привабливе.

Коли в своїй першій компанії ми досягли цього етапу, нам здавалося, що ніщо не зможе нас зупинити, що майбутнє прекрасне. Ми наполегливо працювали як одна команда, разом шукали рішення для проблем, разом відпочивали, з нагоди перемог влаштовували вечірки, дружили сім'ями. Оскільки обсяг замовлень швидко ріс, ми почали активно наймати співробітників, більш досвідчені брали на себе роль наставників і допомагали новачкам освоїтися.

Жодних особливих формальностей не існувало, мені як керівнику не доводилося піклуватися про те, щоб використовувати якісь адміністративні інструменти — формальні накази, звіти та інше. Тоді я вважав, що для управління досить бути просто компетентним у тому, чим займається компанія, і підтримувати здорову атмосферу співробітництва в команді.

Цей етап може тривати досить довго, багато компаній малого бізнесу «застряють» на цьому етапі на кілька років, особливо якщо це такий вид бізнесу, який не вимагає значного збільшення кількості співробітників.

Наприклад, у деяких видах оптової торгівлі можна досягти значного зростання доходу компанії без збільшення кількості співробітників. У виробничих компаніях це неможливо. Позаяк у моїй компанії значущим джерелом доходу було обслуговування комп'ютерної техніки, ми проскочили цей етап за два роки.

3-й етап «Гальмування» 

Зростає кількість клієнтів і дохід, але в цей момент виникають перші проблеми з адмініструванням. Співробітників стає більше, дедалі більше часу керівника йде на управління. Починають проявлятися перші складності в організації роботи — занадто багато різних функцій лягає на плечі керівника. У нього вже є секретар, продавці, бухгалтер. Кожен з них має свій фронт робіт, але дуже багато функції не делеговані, тому або їх виконують всі, або вони стають головним болем керівника. Зазвичай це найм персоналу, реклама, планування фінансів, спілкування з незадоволеними клієнтами і багато іншого.

У цей момент починає знижуватися бойовий дух, що відбувається з кількох причин: по-перше, керівник, захоплений діяльністю, забуває ставити цілі і просувати їх. Можна сказати, що компанія застрягла в цілях попереднього етапу — «вижити і почати заробляти». Перевантажений керівник не звертає уваги на те, що цих цілей вже давно досягнуто, необхідно ставити нові, які будуть об'єднувати всю команду. У таку пастку в своїй першій компанії потрапив і я, повністю зосередившись на поточних проблемах. Тому нові співробітники, які приходили в компанію, бачили тільки те, що вся команда захоплена ідеєю заробити більше. Природно, що в цей момент починається розшарування команди на «бувалих», які стояли біля витоків і у яких ще живий дух гри, і на новачків, які прийшли «просто працювати». Команда починає розпадатися, при цьому ніхто не займається формуванням правил цієї гри, бо єдина людина, яка може це робити, перевантажена поточними турботами і вручну керує кожним окремим співробітником. Навіть у «бувалих» виникає відчуття, що керівник віддаляється від них, що він змінився.

Керівник дедалі менше спілкується з членами команди.  Через перевантаження у нього виникає відчуття, що він один, що люди, які його оточують, не так вже й гарні, що вони приносять дуже багато проблем. Це посилюється тим, що зазвичай співробітники вимагають уваги з боку керівника, коли у них виникають якісь проблеми в роботі.

Дуже часто в цей момент керівнику спадає на думку «геніальна» ідея — вся проблема в співробітниках, починаються пошуки «особливих» співробітників і керівників, які візьмуть на себе вирішення проблем і позбавлять від головного болю. Однак зазвичай це не дозволяє вирішити проблему по-справжньому, навіть якщо в компанію вдається залучити компетентних і досвідчених керівників.

Стає очевидним, що розширення компанії призводить до зниження ефективності роботи. Зазвичай до цього моменту компанія виходить на новий рівень конкурентної боротьби і стикається з сильним противником. Керівники компанії бачать, що зростання кількості працівників не приносить підвищення прибутку, через що знижується ефективність, перестають розвивати компанію, виправдовуючи це якимись «об'єктивними» причинами, наприклад, ситуацією на ринку.

Розум людини влаштований дуже цікаво: коли ми не можемо зрозуміти джерело проблеми, ми чіпляємося за якусь вигадану причину. Так і я свого часу вчепився за те, що націнка на продаж комп'ютерного обладнання знижувалася, а конкуренція у сфері обслуговування змушувала знижувати ціни на послуги. Те, що попит зростав і з'являлося більше можливостей для збільшення обсягу продажів, що також створювало більше можливостей заробляти на сервісі і навчанні клієнтів, я просто ігнорував. А те, що головною проблемою в зростанні компанії стала відсутність адміністрування, я вперто не помічав, вважаючи за краще перекладати провину на обставини, на які явно не міг вплинути. Що цікаво, в цей же час, на тому ж етапі розвитку перебувала компанія MacHouse, яка успішно розвивалася, коли у нас справи йшли дедалі гірше. Але мені навіть не спадало на думку вивчити їхній досвід, розібратися, що такого робить керівник компанії, з яким я був знайомий.

4-й етап або «Перша управлінська криза» 

Мені шкода, що моя комп'ютерна компанія, як і більшість компаній малого бізнесу, не пережила цю кризу. Ріст доходу практично зупинився, і після того, як я покинув компанію, вона існувала ще кілька років, але її дохід залишався на однаковому рівні.  По суті, компанія повільно деградувала: вирвавшись у лідери на перших етапах свого розвитку, вона поступово втрачала свої позиції, втрачаючи клієнтів і компетентних співробітників.

У ще одному своєму бізнесі з виробництва нагород і сувенірів я також зіткнувся з подібними проблемами. Завдяки успішному партнерству, у якому мій партнер відповідав за дизайн і технологію виробництва, а я — за маркетинг і адміністрування, наше підприємство «Герольдмайстер» дуже швидко проскочило перші два етапи розвитку і досягло етапу «Гальмування». Компанія успішно розвивалася, якість виробів була високою, тому кількість клієнтів росла. У компанії працювало близько 60 співробітників, три чверті яких були зайняті на виробництві, і одночасно в провадженні перебувало близько 80 замовлень, середній термін виробництва яких становив близько місяця. Зростання компанії і відсутність гарного адміністрування спричинили проблеми у виконанні замовлень, ми зривали терміни виробництва, страждала якість виготовлення виробів. Незважаючи на те, що дохід зростав і співробітники намагалися впоратися з усіма цими проблемами, у мене було відчуття, що ми вперлися в стелю і подальше зростання просто зруйнує компанію.

Однак цього разу в мене вже був досвід і щоб упоратися зі зростаючим хаосом, я почав впровадження інструментів. Це було справжнім випробуванням для всієї команди, але після безлічі проб і помилок нам за півтора роки вдалося налагодити адміністрування в компанії, і вона вийшла на новий рівень розвитку. Ми з партнером вивели виробниче підприємство «Герольдмайстер» в лідери, успішно минули етап «Гальмування». Тоді мене щиро дивувало, що конкуренти, з якими ми починали на рівних і які залишилися далеко позаду, зовсім не цікавляться тим, як ми це зробили, хоча всі адміністративні інструменти були на долоні. 

Головна проблема компаній, які дійшли до «Першої управлінської кризи», — відсутність розуміння того, в чому його причина. Вона не в тому, що щось не так з ринком або співробітниками. Причина в тому, що керувати вручну стає вже неможливо. Але з ростом бізнесу управління шляхом віддачі окремих вказівок різних співробітникам перестає працювати. 

Упевнений, що вам знайома така картина: керівник постійно на телефоні, він щодня приймає десятки дзвінків, віддає десятки вказівок, намагається все проконтролювати. Як жартома сказав один з моїх клієнтів, з яким ми робили проєкт із упровадження адміністрування в його компанії: «Вартість проєкту окупилася на одному тільки зниженні витрат на роумінг». До цього, здійснюючи ручне управління компанією, у якій працювало кілька десятків співробітників, він, навіть перебуваючи у відпустці закордоном, не міг вимкнути мобільний телефон, який розривався з ранку до вечора.

Ручне управління неможливо передати керівникам другого рівня, в ньому немає системи. Відповідно, навчити когось робити цю роботу неможливо. Тому на цьому етапі навіть з появою начальників відділів ситуація не змінюється. Виростити керівників зі здібних працівників теж неможливо, а взяти готових ніде. Відсутність інструментів управління — звичайна ситуація в бізнесі, тому знайти компетентного керівника практично неможливо. Навіть якщо вдалося найняти таку людину, все одно їй треба  дати якусь систему й інструменти.

Коли компанія виростає і з'являються керівники другого рівня, вищому керівнику потрібні нові знання і навички, він повинен добре розуміти інструменти адміністрування. Якщо він розбирається в роботі з клієнтами і закупівлею, він може керувати продавцями і закупщиками. Але для того, щоб управляти керівниками, він сам повинен добре знати інструменти управління. Щоб керувати керівником, потрібно бездоганно знатися на технології роботи керівника — адмініструванні, тільки в цьому разі можна отримати результати. І звичайно, перш за все, необхідно створити і впровадити в компанії ці інструменти — планування, звітність, ефективну структуру компанії та інші.

5-й етап «Впровадження адміністрування»

На цьому етапі здійснюється організаційна перебудова компанії, вперше розробляється структура компанії, встановлюються регламенти планування, система вимірювання результатів і багато іншого. Ці зміни торкаються кожного члена команди, повністю змінюється система взаємовідносин. Якщо всі співробітники добре розуміють, навіщо потрібні всі ці зміни, і впровадження інструментів управління відбувається в правильній послідовності, то зміни проходять відносно гладко. Якщо серед членів команди немає взаєморозуміння щодо цілей цих організаційних змін, така перебудова діяльності може відбуватися дуже болісно, доводиться долати опір персоналу і навіть втрачати цінних співробітників.

Під час нашої першої управлінської кризи впроваджували інструменти управління на підприємстві «Герольдмайстер», то через мою некомпетентність втратили близько 20% співробітників. На жаль, важко зробити щось справді добре, якщо робиш це вперше. Але тоді ми були справжніми експериментаторами, рішучими, але недосвідченими. Незважаючи на всі проблеми впровадження та на всілякі помилки, результат вартий того — компанія перейшла на новий рівень свого розвитку.

Сподіваюся, що дані з моєї книги «Малий бізнес. Велика гра» допоможуть вам уникнути поширених помилок і безболісно подолати цей етап. Впровадження інструментів у компанії може проходити дуже гладко — знаю про це не з чуток. Заснована мною консалтингова компанія допомогла вже сотням підприємств подолати цей етап. Головне — дуже точно розуміти, що саме повинно вийти в результаті і знати правильну послідовність впровадження окремих інструментів.

6-й етап «Керований ріст»

Після того, як в компанії впроваджено ефективне адміністрування, у неї відкривається друге дихання. Компанія позбавляється організаційного хаосу, ефективність і прибуток, що припадають на одного співробітника, ростуть. Зазвичай, якщо компанія не є монополістом і обсяг ринку дозволяє розвиватися, зростання її доходу становить 50-100% на рік. А система управління допомагає компанії разом з ростом доходу підвищувати і її ефективність.

Так, після впровадження основних інструментів адміністрування темпи зростання «Герольдмайстер» становили понад 100% щорічно, причому йдеться про якісь абсолютно нові ринки або продукти, які не змінилися, просто виросла ефективність. І що найголовніше — з ростом компанії ефективність продовжувала зростати, адже обов'язки кожного співробітника ставали визначеними, організація роботи — більш розумною.

На цьому етапі керівники перетворюються з «універсальних солдатів» на людей, які вміло керують діяльністю співробітників і підрозділів. Завдяки зростанню прибутку зростає і заробітна плата, поліпшуються умови праці, розширюються можливості виробництва. Завдяки неупередженній системі вимірювання результатів кожного співробітника і кожного підрозділу для співробітників відкриваються можливості для швидкого кар'єрного росту.

Одна з характерних ознак цього етапу — в компанії з'являються керівники, які беруть відповідальність за свої підрозділи і здатні успішно керувати. На цьому етапі творець компанії може відійти від оперативного управління і зайнятися стратегією.

Наприклад, у «Герольдмайстер» генеральним директором компанії стала дівчина, яка прийшла працювати комірником і за три роки пройшла шлях до генерального директора. Вона з дитинства мріяла керувати виробництвом і дізналася, що в нашій компанії є вакансія начальника ділянки. Ще не закінчивши ВНЗ, вона подала своє резюме в компанію. У нас працював досвідчений фахівець з найму, він побачив, що дівчина здатна, розумна і з амбіціями. Але до цього моменту вакансія начальника ділянки була вже зайнята, а йому необхідно було терміново закрити вакансію комірниці. Тому, недовго думаючи, він продав їй ідею, що найкращий старт для начальника ділянки — почати з посади комірниці. Вона погодилася, і вже наступного дня наводила лад на складі матеріалів, який, чесно кажучи, дістався їй не в найкращому стані.

На те, щоб розібратися зі складом і налагодити його роботу, у неї пішло кілька тижнів. Після цього, працюючи комірницею, вона запропонувала свою допомогу в оформленні змінних завдань і звітів майстру однієї з ділянок. Згодом дівчина обійняла посаду майстра дільниці. У компанії вже тоді була дуже ефективна система оцінки результативності роботи кожного підрозділу, тому її успіхи на новій посаді не залишилися непоміченими. Невдовзі вона стала начальником ділянки, з часом — керівником виробництва і врешті-решт дісталася до посади директора компанії. Якби не інструменти адміністрування, які забезпечують дуже точну і об'єктивну оцінку результатів, у цієї дівчини, якій було всього 25  років, не було б жодних шансів зробити таку кар'єру. Компанія від цього теж би не виграла, адже талановитий управлінець просто залишився б непоміченим.

Цікаво, що деякі консультанти з управління просувають власникам компаній ідею, що, впровадивши адміністрування, вони зможуть отримати компанію, яка розвивається «на автопілоті». Звичайно, продати таку ідею нескладно, якщо компанія на порозі «першої управлінської кризи», в цей момент керівник готовий на все, щоб тільки позбутися проблем. Ідея лежати на пляжі і насолоджуватися життям, в той час як працює якась система управління, дуже приваблива. Ось тільки одна «дрібничка» — так не буває, тому що після впровадження інструментів етап «керованого росту» не триває вічно.

7-й етап «Уповільнення росту» 

Виникає після того, як компанія вичерпала можливості росту тільки за рахунок підвищення ефективності роботи. Для подальшого зростання потрібні принципово нові технології виробництва продуктів, нові підходи до просування, нові ринки збуту. Технології, які лежать в основі діяльності, потребують докорінних змін. Наприклад, компанія з виробництва покрівельних матеріалів забезпечує близько 30% місцевого ринку, для подальшого розширення їй потрібні нові території. Але навіть найефективніша робота всіх підрозділів не організує діяльність на новій території, бо в компанії просто ніколи не було відповідальних за відкриття нових філій.

Необхідні цілі абсолютно нового масштабу і, звичайно, блискучі ідеї про те, як їх реалізувати з використанням наявних ресурсів. Головну роль у створенні і реалізації цих ідей має грати власник компанії. І якщо він передає управління керівникам, компанія, досягнувши «стелі», зупиняється в розвитку. Якщо це триває надто довго, командний дух поступово згасає, а діяльність перетворюється на рутину.

8-й етап «Друга управлінська криза» 

Є інструменти управління, є невелике зростання, але немає колишнього драйву, вищим керівникам зрозуміло, що компанія «вперлася в стелю». Все ще є гра між підрозділами, але немає загальної гри, що надихає людей.  Замість того, щоб прагнути до нових цілей, команда утримує позиції. Часто на цьому етапі компанія втрачає найуспішніших вищих керівників, бо для них гра вже зіграна, голи забиті і більше ні до чого прагнути. Причина цієї кризи — творець компанії перестав створювати гру, передав оперативне управління, але не зайнявся стратегічним.

Що цікаво, я кілька разів стикався з компаніями, які «переросли» своїх творців. Завдяки вмілому адмініструванню і сприятливим обставинам на ринку розвиток компанії може досягти масштабів, які перевищують масштаби цілей творця. Тут є тільки кілька варіантів розвитку подій. Один з них — зміна постановника цілей в грі, це може статися через продаж бізнесу або передачу цієї функції найманому керівнику. Потрібно тільки мати на увазі, що з цього моменту компанія значно зміниться. У подібну ситуацію потрапив свого часу засновник McDonald's Рей Крок, коли брати Макдональд заявили йому, що хочуть вийти з бізнесу, і зажадали, щоб він викупив у них торгову марку. Інший варіант — творець компанії повинен зайнятися стратегічним розвитком компанії. Для цього йому самому потрібен новий рівень компетентності щодо діяльності компанії, нова точка зору на діяльність компанії.

9-й етап «Впровадження стратегічного управління» 

Відносно нескладний і короткий етап у розвитку компанії. На цьому етапі проводять ретельний аналіз ситуації на ринку, генерують ідеї, завдяки яким компанія зможе вийти на новий рівень діяльності. Потім на основі цих ідей формують стратегічний план, який потім перетворюється на послідовність конкретних завдань, які беруть під свій контроль керівники компанії. А постановник цілей стежить за тим, щоб цей план виконували, за потреби корегували, але найголовніше — виконували.

Впровадження та шліфування цих інструментів займає близько півроку, але тішить те, що навіть перші кроки з їх використання підвищують бойовий дух і виводять гру на новий рівень.

10-й етап «Керований розвиток»

У компанії є все для величезного розширення: ефективне управління на всіх рівнях, високий бойовий дух, всі співробітники — від засновника компанії до рядового співробітника — беруть участь у цій грі. Високих результатів досягають саме на цьому етапі.

Сподіваюся, ви розібралися, на якому етапі розвитку ваша компанія, отже, розумієте, що на вас чекає в майбутньому. Власне класифікація не дає вичерпної відповіді на питання: «Що робити, коли відчули подих кризи у діяльності вашої компанії?» Коли вирушаєш у дорогу, потрібно добре знати, що на тебе чекає.

Олександр Висоцький

«Visotsky Consulting», «Школа власників бізнесу», «Business Booster».