Оптимізація організаційної структури компанії
29 грудня, 2020
Організаційна структура — це форма або схема організації відділу, що вказує, як побудований відділ продажів: структура підлеглості і як розподілені зони відповідальності.
Інакше кажучи, це відображення взаємодії: вертикальна — між підлеглими і керівником, горизонтальна — так звані комунікаційні лінії, які відображають зв’язок співробітників всередині або між відділами. Організаційна структура формується так, щоб забезпечити ефективну роботу бізнес-процесів компанії.
Отже, розкриваємо інформацію про кейс — компанію, що надає послуги розробки на IT-ринку. Ситуація на момент звернення: компанія перебувала в точці простою, продажі не росли. Одна з причин відсутності росту продажів — наявна організаційна структура застаріла, адже вона була сформована з моменту старту компанії та вже існує понад п’ять років. До нашої участі в проєкті схема роботи полягала в тому, що менеджер з продажів виконував багато обов’язків: лідогенерація, подальша кваліфікація клієнта, участь в оцінці та супроводі проєкту (акаунтинг), конвертація і закриття угоди, допродажі.
Для малих компаній на початковому етапі розвитку, коли немає можливості дозволити собі велику організаційну структуру, це нормально, називається «всі займаються всім». У такій схемі з плином часу менеджери з продажів не можуть одночасно виконувати функції лідогенерації, конвертації та підтримки проєктів. У той момент, коли менеджер займається підтримкою проєктів і розв'язанням всіх проблем, він не працює над пошуком і проведенням переговорів з потенційними клієнтами. Це призводить до недостатнього притоку нових клієнтів за повної завантаженості співробітників. Компанія не розвивалася, а жила на поточних клієнтах. Ризик втрати клієнта призводить до збиткової діяльності підприємства. Метою замовника було забезпечити безперервний потік нових клієнтів і розвиток постійних.
Для забезпечення цієї мети було вирішено впровадити схему трирівневого відділу продажів:
- перший — завдання пошуку і залучення нових клієнтів віддати лідогенераторам;
- другий — функцію кваліфікації клієнта, ведення переговорів і закриття угоди віддати менеджеру з продажів;
- третій — виділити функцію супроводу і допродажу і впровадити позицію акаунт-менеджера.
Ця модель має більш складний вигляд, але водночас усі функції закриті та в будь-який момент вони всі виконуються. Відповідно, робочий процес не зупиняється. У разі випадання будь-якої ланки заміщення відбувається швидко, ланцюжок не переривається.
Недолік простої однорівневої структури в тому, що якщо з компанії йде працівник, то вся система руйнується. Такі співробітники можуть забирати клієнтів. Навіть якщо вони з цими клієнтами прийдуть до вас у компанію, це ніби добре, але процес працює й у зворотному напрямку. Розподілення функцій не дає можливості зламати одночасно всю систему.
Результатом впровадження цієї схеми через два місяці став стабільним приплив 3-4 цільових клієнтів на місяць. Додавання додаткового співробітника на позицію акаунт-менеджера дозволило виявляти нові потреби в наявних клієнтів, що забезпечило допродажі. Третій критерій оцінки результату — значний ріст показника утримання клієнтів з 60 до 80%.
Олександр Киценко